Como trabalhar (e vencer) numa empresa em crise

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Tempestade: crise pode ser prato cheio para os ambiciosos e criativos

Claudia Gasparini, de EXAME.com

São Paulo - Mal começou 2015, e “crise” já parece ser a palavra do ano. Política, água, energia, economia: não faltam temas para previsões catastróficas.

Diante desse cenário, não é pessimista dizer que muitas empresas e até setores inteiros passarão por dificuldades financeiras nos próximos tempos.

Mas o que fazer se o seu empregador for o próximo a atravessar tempos difíceis?

Segundo a professora espanhola Mireia Las Heras, da IESE Business School, pular do barco aos primeiros sinais de tormenta não é a única saída inteligente.

Isso porque a crise tem o potencial de gerar um ambiente instável, propício à experimentação: um prato cheio para profissionais criativos e ambiciosos, segundo ela.

“Para resolver o problema, você não vai agir da forma convencional”, explica a professora. “Você terá a oportunidade de fazer diferente e criar, como num laboratório”.

Zona de confortoNão que a inovação e a ousadia sejam as respostas tipicamente humanas a uma crise - muito pelo contrário.

“Diante da dificuldade, as pessoas tendem a ser estritamente reativas”, afirma Las Heras. “Fazem apenas o esperado delas, por medo de que um eventual erro antecipe sua demissão”.

Esse é justamente o comportamento que põe tudo a perder. “Para se recuperar, a empresa precisa de pessoas que, em vez de só reagir automaticamente às demandas, saiam da sua zona de conforto e ofereçam soluções criativas”, diz ela.

Não que isso seja fácil, inclusive pelo clima de insegurança geral. Mas, garante a professora, compensa ter um pouco de paciência.

“Pedir demissão só é o caminho se você não puder propor e inovar", diz ela. “E de preferência se tiver outra vaga em vista, claro”.

Depois da tormentaSegundo o coach Homero Reis, são muitos os profissionais que não abandonaram empregadores em crise e, uma vez passada a “tempestade”, acabaram se dando bem.

São pessoas que conseguiram salvar a empresa de um fim trágico, ou que simplesmente provaram sua fidelidade ao permanecer. “Empresas sérias acabam recompensando essa atitude mais tarde”, afirma o coach.

Mesmo se esse reconhecimento posterior não vier, há ganhos. “Você sairá da 'tragédia' com ótimas histórias para contar, além de muito mais maduro profissionalmente”, diz Reis.

A professora Las Heras também acredita na possibilidade de avançar na carreira a partir de uma crise. "Você aprende como nunca, principalmente pela chance de experimentar projetos e soluções inovadoras”, diz ela.

Então permanecer na empresa é sempre a melhor ideia? Não é bem assim. “Há riscos e oportunidades em cada decisão”, explica Reis. “Para não se equivocar, é importante ser realista e bem informado sobre o seu mercado e a sua profissão”.

Las Heras também recomenda atenção constante aos sinais do empregador. “Em muitos casos, a empresa começa a desistir da batalha, já não investe em ideias novas e só corta custos”, explica. “Nessa hora, é melhor sair em busca de outras oportunidades”.

Fonte:http://exame.abril.com.br/carreira

Modelos de Habilidades e Competências

Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..

De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."

Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos.  As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.

Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.

Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem. 

Competências Técnicas

Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:

ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:

• Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.

• Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).

• Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema.  Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos).  As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.

• Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.

• Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas. 

Competências Comportamentais

Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:

1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.

• Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.

• Transferir conhecimento –  Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.

• Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.

• Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado. 

2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.

• Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.

• Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.

• Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal. 

3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.

• Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.

• Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e  equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais.

• Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo.

4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.

• Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.

• Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.

• Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).

• Consciência da qualidade -  Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.

• Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.

• Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.

5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

• Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.

• Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.

• Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis.

• Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.

• Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.

• Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe...

Autor: Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online

Fonte: Site Catho.com.br

O RH que gera lucro

José Natal Dias / VOCÊ RH

Fabricio Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional do Grupo Martins: “Existe uma relação muito forte entre as ações de gestão de pessoas e os números financeiros da empresa”

Por:Tatiana Sendin, da VOCÊ RH

São Paulo - A expressão “abraçador de árvore” ganhou força nos anos 70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarravam às árvores para impedir o avanço das máquinas industriais.

Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns gestores de recursos humanos em treinamentos corporativos, numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários. Não demorou muito para que a área de RH ficasse conhecida como a turma que abraça árvore, o pessoal que pensa “em gente” e não entende nada de números.

O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ganhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de árvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o papel da área, zombam de seus programas e até pressionam por sua extinção.

O mais recente algoz do RH foi o guru indiano Ram Charan, que defendeu — no ano passado — a divisão do departamento de pessoas e o controle do que sobrasse por profissionais de outras áreas, já que os que ocupavam a posição de liderança ainda não tinham provado seu valor.

A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com dados muito subjetivos, não consegue “falar a língua do ne- gócio” nem entender a estratégia corporativa. Por mais que o mundo dos negócios tenha evoluído, o RH ainda parece o patinho feio tentando mostrar sua importância na empresa.

O cenário agora, no entanto, está favorável à turma da árvore. Estudos publicados recentemente por consultorias de peso, como Boston Consulting Group, Towers Watson e EY, comprovam a ligação direta entre a capacidade da área de recursos humanos e o desempenho da organização. Se ela vai mal, o risco de os negócios derraparem é grande. Se ela vai bem, a empresa respira de forma tranquila.

Segundo Christian Orglmeister, um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econô- mico duas vezes maior do que aque- las com uma fraca gestão de pessoas.

A BCG chegou a essa conclusão de- pois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a média da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados.

Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só nos dez tópicos mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento.

E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister.

A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Univer- sidade de São Paulo, ano a ano vêm cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão.

As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e res- ponsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de so- bra a seu favor. Abaixo, você confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor — e sua importância — para o negócio.

Poucas prioridades

O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é compe- tente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrá- rio na relação esforço investido versus importância do tema.

Para identificar as necessidades da em- presa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante.

Com base na matriz, o executivo faz uma pes- quisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa.

Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com qua­ tro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz.

Olhar de longo prazo

Outra diferença do RH de alto desem­ penho mapeado pelos estudos é sua ca­ pacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indi­ cadores passados: quanto foi a rotativi­ dade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na força de venda que a com­ panhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor.

Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegu­ rar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessá­ rias e quais vagas a organização terá no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocu­ pem essas posições?”

A maioria das organizações só se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago — e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a em­ presa perde 1 000 dólares por semana.

Ter mais sucessores preparados inter­ namente é uma característica encon­ trada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens eco­ nomizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preen­ cheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissio­ nais que estavam previamente selecio­ nados para ocupar os cargos.

Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economi­ zou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais su­ cessores e avalia quem estará preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos.

Já a Rodobens, que atua no varejo au­ tomotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de su­ cessão. Desde que o programa de recru­ tamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimen­ taram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos.

Baixa rotatividade

Para que o plano de sucessão seja efi­ ciente é preciso assegurar que os me­ lhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a taxa de rotativida­ de anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH.

Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas — e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequente­ mente, o resultado financeiro são me­ lhores. “Há uma correlação estatística que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turnover, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza.

A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vez seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado — o que afeta a produtividade e reduz a in­ tenção da pessoa de ficar na corporação.

Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das or- ganizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcio- nários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo.

A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marke- ting olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture.

Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados e é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais.

Equipe de primeira

Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho.

Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora ArcelorMittal.

Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos.

O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores — e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo.

O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro.

Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional da rede atacadista Martins, criou a figura do business partner em 2013. “Contratei duas profissionais muito seniores”, diz.

Com a ajuda delas, e também por ter subido o nível do time de RH — empregando mais analistas, com curso superior, e menos assistentes, com cursos técnicos —, Ferreira passou a trabalhar menos. “Quando eu assumi, em 2011, trabalhava 11 horas por dia e levava trabalho para casa aos sábados. No segundo semestre de 2014, apesar de ser um ano difícil para o comércio, consegui trabalhar 9 horas por dia”, afirma o executivo.

Com uma equipe apta a cuidar do dia a dia, Ferreira e outros CHROs con- seguiram não só se ocupar com temas mais estratégicos como também ficar mais próximos do presidente executivo. “O RH deixou de ser um parceiro e se tornou o direcionador”, diz Sandra, da Accenture. No jargão da área, esse pro- fissional não atua mais como um “tirador de pedidos”, mas como ponto estratégico nas reuniões de tomadas de decisão.

Amigo do CFO

Nessas reuniões, o líder de recursos hu- manos se equiparou ao diretor financeiro (o CFO), até então seu principal opositor. E quando essa dupla trabalha alinhada, quem colhe os frutos é a companhia. Foi isso o que descobriram os consultores da EY ao entrevistar 550 executivos de finanças e de recursos humanos em cerca de 30 países.

“Quando o RH atuou próximo de finanças, nos últimos três anos, a empresa registrou um lucro maior e também uma evolução nas métricas de recursos humanos, incluindo engajamen- to e produtividade”, diz Carlos Martins, sócio responsável pela área de capital humano da consultoria de negócios.

Pela análise, nas corporações com melhor resultado Ebitda (o lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização), o líder de RH e o de finanças passam quase 8 horas por semana conversando sobre estratégia e próximos passos do negócio — quase o dobro do tempo do ocorrido nas orga- nizações com rendimento mais baixo.

Essa parceria afinada permite dois grandes ganhos para o líder de RH. O primeiro é conseguir as verbas necessárias para a boa gestão da mão de obra. O segundo é aprender sobre métricas, algo ainda raro de encontrar entre os profissionais da área. De acordo com a pesquisa da EY, mais de 70% das corporações com alta rentabilidade usavam métricas para planejar a força de trabalho.

Nas de menor desempenho, isso não chegava a 50%. Um bom exemplo é a RBS, grupo de comunicação do Rio Grande do Sul. Lá, o departamento de gestão de pessoas conta com mais de 80 indicadores, que vão desde informações demográficas da população até a sa- tisfação do cliente interno e o nível de contribuição do RH para os negócios.

Na outra mão, o líder de RH ensina ao diretor financeiro como lidar com gente — algo que ele nunca teve de se preocu- par. Essa realidade é vivida por Ander- son Silva, diretor de desenvolvimento organizacional da Rodobens. Ele e o CFO Fábio Kato entraram na companhia em 2010, para participar de um processo de reestruturação, e até hoje agem em conjunto. “Ele me traz para o chão e eu o ensino sobre gestão de pessoas, pois ele não quer só cortar custos nem eu quero só abraçar árvores”, afirma Silva.

Quando o RH prova seu valor, ele se conecta com o cliente interno e define corretamente as prioridades, e a missão de recursos humanos acaba passando para outras mãos — a de todos os líde- res da organização. Na ArcelorMittal, o presidente coloca a gestão de pessoas como um dos três itens estratégicos da companhia para os próximos anos. Atualmente, toda diretoria se reúne qua- tro vezes por ano para ponderar sobre o futuro profissional dos empregados.

Em janeiro, depois de passar uma sexta-feira inteira discorrendo sobre a carreira de 500 funcionários, os dire- tores reclamaram que o tempo foi cur- to. Pediram ao líder de RH, Ricardo Garcia, que aumentasse a frequência dos encontros. “Chegamos a um pon- to em que eu não preciso ficar fomen- tando gestão de pessoas na cabeça de ninguém. Hoje eles me demandam para gastar mais tempo falando sobre pessoas”, afirma Garcia. A árvore que dá dinheiro todos querem abraçar.

Fonte: Revista Você RH - Edicão 36 - Noticias: "O RH que gera Lucro"

9º ConviRH traz temáticas relevantes sobre Gestão de Pessoas

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Depois do Reinado de Momo, empresas e profissionais começam a pensar em quais são as melhores alternativas para se manter atualizados com temas relevantes e que agreguem valor ao negócio. Quem acompanha o trabalho desenvolvido pelo RH.com.br, com mais de 15 anos de existência, sabe que todo mês de março o site realiza um dos mais expressivos eventos na área de Gestão de Pessoas: o ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos).

E em 2015, não poderia ser diferente, pois o RH.com.br inicia o ano trazendo novidades e dentre essas, a abertura das inscrições para a 9ª edição ininterrupta do ConviRH. Este ano, o evento encontra-se dividido em quatro grandes blocos: Práticas de Gestão de Pessoas, Liderança Eficaz, Tendências Organizacionais e Motivação Estratégica. Ao todo, serão 20 palestras em vídeo que serão gravadas previamente e que ficarão disponíveis 24 horas, durante toda a realização do congresso. Isso permitirá que o congressista assista a todas às apresentações no horário que ele quiser e quantas vezes desejar. Além disso, o 9º ConviRH oferece certificação com carga de até 20 horas.

Confira a programação oficial do evento, que se encontra disponível no site do 9º ConviRH e garanta já a sua participação. Acesse: www.convirh.com.br .

Serviço:

9º ConviRH - Congresso Virtual de Recursos Humanos
De: 14 a 29 de maio de 2015
Promoção: RH.com.br
Informações: www.convirh.com.br

Palavras-chave: | RH.com.br | ConviRH | aprendizagem |

Fonte:http://www.rh.com.br/

Competências profissionais essenciais no século XXI

Por Dany Novaes para o RH.com.br 

Estamos vivendo um momento, na história da humanidade, com inúmeros acontecimentos inovadores e simultâneos ao redor do mundo que causam um tremendo impacto na vida dos profissionais de qualquer nacionalidade e região. Temos visto o aumento significativo de profissionais aventureiros, cruzando fronteiras em busca de melhores oportunidades devido às crises econômicas, às catástrofes, às guerrilhas ou simplesmente às novas possibilidades do mercado global. O aumento do numero de estrangeiros trabalhando no Brasil é surpreendente.

Este novo contexto empurra os profissionais para fora de sua "zona de conforto", porque na realidade o risco está justamente em "acomodar" e achar que as coisas são como sempre foram e continuarão sendo. Portanto, nos dias atuais, os profissionais precisam estar em constante movimento e desenvolvendo competências que garantam sua relevância profissional. Gostaria de destacar algumas competências que considero indispensáveis para o profissional deste tempo:

1. Conhecimento tecnológico e de novas tendências - Com a avalanche de novos produtos que têm sido disponibilizados para tornar as empresas cada vez mais inovadoras e eficazes em seus serviços e produtos, é preciso estar literalmente "antenado" para conhecer e utilizar estas novas tecnologias. Não basta, por exemplo, ter experiência de vários anos como garçom, quando se pretende trabalhar em um restaurante que utiliza novas tecnologias na execução dos pedidos dos clientes. Se não souber utilizar as ferramentas disponíveis, fatalmente perderá a vaga para outro profissional mais preparado.

2. Aprendizado contínuo - A empregabilidade dependerá também desta capacidade de se atualizar constantemente e fazer uma gestão consciente do conhecimento. Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se absolutamente acessível com inúmeros cursos e graduações online, inclusive com valores mais baixos. Além dos vários cursos gratuitos disponibilizados por instituições sérias, como o SEBRAE e a FVG. Aprender é vital para a sobrevivência no mercado de trabalho. É preciso analisar coerentemente quais são os desafios futuros na caminhada profissional para se antecipar no aprendizado, criando diferenciais competitivos. Aprender novas línguas? Tecnologias? Pós-graduação? Agregar novas competências é fundamental!

3. Relacionamento interpessoal - O ambiente corporativo é composto por pessoas com diferentes culturas familiares, regiões e, cada vez mais, estrangeiros compartilhando os mesmos projetos. A capacidade de se relacionar bem com as pessoas torna o clima organizacional agradável, cria sinergia na equipe e possibilita um ambiente de brainstorming e trocas saudáveis de ideias. O bom relacionamento interpessoal é fruto de uma boa comunicação, postura profissional adequada, integridade, educação e respeito ao próximo. Está diretamente relacionado à atitude pessoal no local de trabalho. As estatísticas mostram que a maioria das pessoas é contratada por suas competências técnicas e demitida por suas competências comportamentais.

4. Visão global - A interatividade possibilitada pela internet está tornando as fronteiras cada vez menos distantes e realmente transformando o mundo em uma "aldeia global". Acontecimentos em países distantes geograficamente possuem um impacto tremendo em outras partes do mundo. O mercado mundial está completamente conectado e integrado fazendo com que alterações econômicas, políticas, sociais ou climáticas tenham influencias além do próprio país. É preciso enxergar mais do que o escritório, cidade ou país para antecipar possíveis mudanças, ameaças ou oportunidades profissionais.

5. Automotivação - O entusiasmo pessoal é fundamental para o desenvolvimento profissional contínuo. O profissional que se mantém motivado de "dentro para fora" possui muito mais comprometimento com sua profissão, pois possui antes de tudo um compromisso pessoal de crescimento e alcance de metas. Nem sempre o ambiente ao redor proporcionará ânimo e motivação aos colaboradores, portanto ser automotivado é um dos primeiros passos para estar acima da mediocridade, acima da média.

6. Equilíbrio emocional - O ambiente profissional está cada vez mais desafiador, com mudanças aceleradas, pressões externas, altamente competitivo e sem a antiga "zona de conforto". Tudo ao redor está em constante transformação e movimento. Não basta ter uma excelente formação acadêmica se o emocional estiver em desequilíbrio, pois é imprescindível manter a calma e saber administrar as emoções para lidar com as pessoas e as decisões. Muitas empresas, no processo seletivo para uma vaga, têm criado simulações de pressão ou tensão para ver a reação dos candidatos. Portanto, no gerenciamento de carreira é preciso focar não apenas na parte intelectual, mas priorizar o bem-estar emocional procurando manter uma boa rotina de lazer, exercícios físicos e alimentação saudável.

7. Inovação - A capacidade de inovar e "pensar fora da caixa" é de fato uma competência muito procurada pelas empresas do século XXI. O profissional que consegue criar novas alternativas no ambiente de trabalho apresenta comprometimento, conhecimento dos processos e habilidade de enxergar soluções. A inovação também é fruto de pessoas que questionam, duvidam, que não se conformam e estão sempre à busca de novos caminhos e possibilidades. Estes profissionais garantem os diferenciais competitivos das empresas e, portanto, são muito valorizados.

Palavras-chave: | inovação | competência | aprendizagem |

Fonte:http://www.rh.com.br/

As boas opções de cursos para profissionais de RH

Divulgação / VOCÊ S/A

Nataly Pugliesi, da VOCÊ RH

São Paulo - O executivo brasileiro de recursos humanosnunca buscou tanta especialização. À medida que sua função foi ganhando importância no cenário corporativo e esse profissional passou a ser demandado para se envolver mais no negócio, surgiu a necessidade de complementar sua formação acadêmica.

Na Ross School of Business, da Universidade de Michigan, berço do guru David Ulrich, o número de alunos brasileiros nos programas executivos de RH quadruplicou de 2010 a 2013, fazendo com que o país já seja o oitavo no ranking de procura pela escola.

“Nós temos parcerias fortes com o Brasil, e vários professores estão fazendo pesquisa no país com seus colaboradores brasileiros”, diz James Holloway, vice-reitor de educação global e educação engajada. No Brasil, a lei da oferta e da procura também vem impulsionando o mercado de educação executiva.

Dos clássicos MBAs em recursos humanos, como o curso pioneiro da Fundação Instituto de Administração, na grade da escola há 18 anos, aos workshops de curta duração, o profissional de RH tem à sua disposição um cardápio vasto para escolher. Ele pode investir de 16 a 600 horas de seu tempo em formação a cifras que ultrapassam o valor de um carro.

“Ao passo que a demanda aumenta, as escolas começam a desenhar programas específicos para esse público”, afirma Luca Borroni, diretor de programas de educação executiva do Insper, que começou a oferecer workshops com o nome RH em Ação para atrair esse público.

O mercado ficou tão competitivo que escolher o curso ideal para seu nível, seu bolso e seu tempo passou a ser uma tarefa difícil. Listamos a seguir os mais procurados — aqui e lá fora — para ajudá-lo a começar o ano com o pé na escola.

Business School São Paulo
Informações no site: http://bsp.edu.br

Nome do curso: Master em Gestão de recursos humanos
Público-alvo: Consultores e gerentes de média gestão de RH
Duração: Dois semestres/362 horas
Programa: Pós-graduação lato sensu em aulas participativas, com estudo de caso e fóruns de debates, com objetivo de oferecer uma visão global da gestão, integrando o RH a cada área funcional da organização
Valor: 15 408,36 reais
Local: São Paulo (SP)

Nome do curso: Gestão estratégica de recursos humanos
Público-alvo: Consultores e gerentes de média gestão de RH
Duração: Seis dias/20 horas
Programa: O objetivo é desenvolver a gestão de pessoas de forma estratégica, acompanhar as decisões empresariais e desenvolver projetos e programas para contemplar as necessidades organizacionais
Valor: 1 300 reais
Local: São Paulo (SP)

Fundação Dom Cabral 
Informações no site: www.fdc.org.br

Nome do curso: Gestão estratégica de pessoas
Público-alvo: Média e alta liderança em geral
Duração: 72 horas
Programa: Parceria entre FDC e Insead, na França. O objetivo é enfatizar a importância de alinhar a gestão de pessoas à estratégia dos negócios. Cultura, liderança, motivação, mobilização, mudança e adaptabilidade são estudadas como fatores críticos para a obtenção de resultados
Valor: 13 500 euros
Local: Minas Gerais e França

Nome do curso: Liderança transformadora
Público-alvo: Média liderança
Duração: 40 horas
Programa: Voltado para executivos e profissionais desafiados pela posição de líder e que querem gerar resultados para sua equipe
Valor: 14 900 reais
Local: São Paulo/Rio de Janeiro/Minas Gerais

Fundação Getúlio Vargas 
Informações no site: http://portal.fgv.br

Nome do curso: Gestão de pessoas: políticas e práticas contemporâneas
Público-alvo: Líderes de RH — todos os níveis
Duração: 60 horas
Programa: Sintonizar as políticas e as práticas contemporâneas com a pers­pectiva estratégica da empresa, explorando melhores as práticas e as tendências em soluções de RH
Valor: 4 365 reais
Local: São Paulo (SP)

Nome do curso: MBA em economia e gestão de recursos humanos
Público-alvo: Média e alta liderança de RH (com, no mínimo, dois anos de experiência)
Duração: 480 horas
Programa: Preparar para assumir posições estratégicas na área de recursos humanos
Valor: 35 921 reais
Local: São Paulo (SP)

Fundação Instituto de Administração (FIA)
Informações no site: www.fia.com.br

Nome do curso: MBA recursos humanos
Público-alvo: Gerentes e diretores (mínimo de cinco anos de experiência, sendo três na posição gerencial)
Duração: 600 horas/15 meses
Programa: O curso visa servir de espaço para troca de experiências, produção de pesquisas e informações sobre a reali­dade corporativa brasileira e internacional e proporcionar uma reflexão teórico-­conceitual metodológica na área de recursos humanos
Valor: 35 840 reais
Local: São Paulo

Nome do curso: Consultoria de carreira (pós-graduação lato sensu)
Público-alvo: Coordenadores e gerentes de RH
Duração: 500 horas/17 meses
Programa: Tem o propósito de ser referência na geração de informações e conceitos de ponta em gestão de carreira e desenvolvimento pessoal, permitindo que os alunos apliquem de forma prática os conceitos aprendidos
Valor: 23 300 reais
Local: São Paulo

Ibmec 
Informações no site: www.ibmec.br

Nome do curso: MBA gestão de pessoas
Público-alvo: coordenadores e gerentes de RH
Duração: 432 horas
Programa: oferece uma visão prática de planejamento e implantação de programas estratégicos de gestão de pessoas, visando ao desenvolvimento do capital humano e à garantia de sustentabilidade dos resultados organizacionais
Valor: 21 950 reais
Local: Belo Horizonte (MG)

Insper
Informações no site: www.insper.edu.br

Nome do curso: Liderança e gestão estratégica de pessoas
Público-alvo: Lideranças seniores de diversas áreas
Duração: 48 horas
Programa: Aborda tópicos fundamentais para a atuação consciente do líder e propicia aos participantes uma experiência educacional com base em conhecimentos,

Tópicos: Educação, Ideias de negócio, Recursos humanos,Gestão de pessoas, Gestão

Fonte:http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/35/noticias/volta-as-aulas-2

Curso de Gestão de Recursos Humanos

Tudo o que você queria saber sobre o curso de Gestão de Recursos Humanos

POR ESTÁCIO · 

O baixo índice de desemprego verificado na economia brasileira nos últimos anos, reflete a crescente demanda das empresas por profissionais das mais diversas áreas de gestão. Apesar desta constatação, ainda há uma demanda crescente por profissionais mais qualificados.

Dentro deste contexto, existe um grande e crescente espaço para o profissional de Recursos Humanos, cada vez mais requisitados pelas organizações, especialmente pelo novo perfil profissional para atender as necessidades das mesmas. Essa é a análise do Guia Salarial 2013 elaborado pela Hays em parceria com o Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.

Além de recrutar, reter e desenvolver pessoas, hoje o profissional de RH precisa ter um pensamento global e estratégico visando ajudar a companhia a bater as metas pré-estabelecidas pela Direção. Além disso, há todo um planejamento de RH para o desenvolvimento e treinamento dos colaboradores.  Visando um trabalho de qualidade, esse profissional, além de uma sólida formação, deve ter um conhecimento geral da área de negócios e o domínio de pelo menos uma língua estrangeira.

Assim sendo, torna-se premente que o Setor de Recursos Humanos seja composto por profissionais capacitados para atender a esses desafios e que, principalmente, passe a funcionar como parte estratégica na consolidação da perenidade organizacional.

De acordo   com o ultimo censo desenvolvido no Brasil, foram  detectados  4 milhões e meio de empresas no Brasil onde se encontra um ocupação de 1 milhão e meio de profissionais de RH. Apesar disso,  ainda existe  um  déficit  3 milhões de pessoas.  A pesquisa revela  ainda que  cada empresa,  necessita  de pelos  menos  3 profissionais da área de RH,  o que demonstra um  cenário  favorável ao profissional de RH .

Portanto, há uma demanda não atendida para este profissional e àqueles que perceberem este nicho de mercado, devem buscar pelo Curso Superior Tecnológico em Gestão de RH.

A tríade de sustentação para uma Graduação direcionada e específica deve revelar:

1) Qualidade Docente (professores atuantes no mercado organizacional);

2) Aplicabilidade do conteúdo (temas contextuais e atualizados – passíveis de utilização imediata pelo aluno em sua rotina de trabalho – distribuídos dentro de uma perfeita estrutura curricular); e,

3) Menor tempo de formação (preservando a qualidade da Graduação, através de 26 disciplinas específicas do mundo do RH).

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O curso:

O Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos tem duração de 2 anos com carga horária em torno de 400 horas por semestre totalizando 1712  nas modalidades presencial e EAD, ou em 3 anos com carga horária aproximada de 300 horas por semestre na modalidade EAD. Nos dois primeiros semestres o discente tem em sua grade curricular as disciplinas de Recrutamento e Seleção, e Treinamento e Desenvolvimento, concedendo o conhecimento específico necessário para que ele já possa ingressar em um estágio ou emprego.

 O tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos oferece  o discente o  aprendizado com a utilização do software da Nasajon Sistema em nossos laboratórios.  O discente  pode ser associado com desconto  da ABRH/RJ e da GRUPISA  e ter  descontos nos eventos da ABRH/RJ e GUPISA. A parceria da Universidade Estácio de Sá  com essas empresas e entidades tem como proposito formar  profissionais  mais alinhado ao mercado de trabalho com desenvolvidade de empregabilidade. O curso não exige a realização de estágio obrigatório nem de monografia ou TCC para a conclusão do curso. Contudo é de extrema importância para o futuro do profissional de Recursos Humanos obter um estágio para adquirir a experiência profissional tão exigida nas oportunidades de emprego.

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Perfil Profissional:

Atuar em Recursos Humanos exige mais do que habilidade de lidar com pessoas. É preciso visão ampla de negócios, pensamento estratégico e capacidade de liderança.

Ser um profissional de recursos humanos hoje em dia é uma tarefa cada vez mais complexa. Se antes era necessário apenas conhecer os processos burocráticos, como folha de pagamento e recrutamento e seleção, atualmente é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em parceria com as lideranças da empresa.

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Mercado de Trabalho:

As vagas mais ofertadas são para o cargo de  Analista  de Recursos Humanos, com remuneração média inicial de R$2.782,00. *

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Estágios e Trainee:

Por se tratar de um curso de curta duração, o ideal é o discente buscar um estágio já no primeiro período e estagiar em mais de um local no decorrer do curso, a fim de descobrir em qual subárea de RH deseja seguir carreira. Após formado ele está apto a participar dos programas de trainee das empresas.

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Atividades do profissional de RH depois de formado:

O RH em cada empresa possui um papel relevante, torna-se responsável por uma série de atividades e processos, que, se for resumir em uma frase, todos eles procuram fazer com que as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos através de um tipo de comportamento, atitudes ou cultura.

Sendo assim, na maioria das empresas, o RH cuida dos processos que selecionam, treinam, desenvolvem e remuneram as pessoas, tais como:

A) Recrutamento e Seleção: realiza todo o processo seletivo da empresa, através de recrutamento em sites e jornais, triagem de currículos, dinâmicas de grupo e entrevistas;

B) Treinamento e Desenvolvimento: mapeia a empresa identificando os gaps e promove o desenvolvimento através de cursos e palestras;

C) Cargos e Salários: analisa e descreve as atividades de cargos, cria organogramas e realiza pesquisa salarial;

D) Remuneração e Benefícios: realiza a gestão da remuneração do colaborador, como salário mensal, prêmios, gratificações, salário in natura, anuênios, horas extras e dos benefícios, como plano de saúde, vale transporte, entre outros, que somados compõem a remuneração total do trabalhador.

Além disso, o RH auxilia em todas as atividades da empresa que impactam no comportamento e atitude das pessoas: estrutura organizacional, promoção, desligamento, expatriações, impatriações, pagamento de salários, comunicação interna, feedback, liderança, reestruturações, gestão de processos e metas, gestão de projetos e processo de sucessão, como:

E) Gestão de Clima Organizacional: avalia através de ações periódicas, como pesquisa , o ambiente de vida no trabalho para identificar e desenvolver ações para melhoria, e;

F) Comunicação Interna: gerencia os canais internos de comunicação, como intranet e quadro de avisos, publicando artigos referentes a empresa,  informando vagas em aberto, entre outros.

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Como você pode se aperfeiçoar?

– Cursos de idiomas e pacote Office avançado é comum a todas as subáreas de RH;
– Para a área de Recrutamento e Seleção é indicado cursos de dinâmica de grupo;
– Existem softwares para controle de ponto, folha de pagamento que devem ser pesquisados e estudados pelo discente caso tenha foco nessa subárea;
– Cursos de legislação trabalhista, segurança do trabalho, remuneração e benefícios  são um diferencial, independente da subárea escolhida.

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Referência:
- Pesquisa Você RH-Deloitte, realizada de abril a maio 2013, com 118 empresas

Produzido por: Mara Braile, Coordenadora Pedagógica Nacional do curso de Gestão de Recursos Humanos.

Fonte: Blog Vagas Estácio